Eine Krise ist der ultimative Test: Jetzt entscheidet sich, wer führen kann und wer Vertrauen verspielt. Echte Leader wissen, dass Rückzug keine Option ist – denn gerade in unsicheren Zeiten braucht es klare Führung. Wenn Du Krisen schon nicht verhindern kannst, hängt der Erfolg Deines Unternehmens massgeblich davon ab, wie Du mit ihnen umgehst. Hier gibt es zwei Arten von Führungskräften: Die einen verschwinden, die anderen übernehmen Verantwortung. Zu welcher Gruppe willst du gehören? Gerade in stürmischen Zeiten zeigt sich, wer wirklich das Zeug zur Führung hat.
Die Frage ist, was macht den Unterschied aus? Weshalb flüchten manche Führungskräfte bei Krisen ins Schweigen und schotten sich ab, während andere aktiv die Initiative ergreifen?
Was passiert, wenn die Kommunikation ausbleibt? – damit haben wir uns im vorherigen Artikel befasst. Doch noch wichtiger ist die Frage: Wie gelingt es, in unsicheren Zeiten souverän zu führen und Krisen erfolgreich zu bewältigen?
Dieser Beitrag zeigt, dass effektives Krisenmanagement weit über bloße Schadensbegrenzung hinausgeht. Und wie Du als Führungskraft klare Orientierung gibst, Vertrauen aufbaust und Dein Unternehmen sicher durch herausfordernde Zeiten führst.
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Warum Krisen uns normalerweise zusammenschweissen.
In herausfordernden Zeiten rücken Menschen zusammen – selbst dann, wenn es zuvor Konflikte gab. Dieses „Wir-Gefühl in der Krise“ entsteht, sobald eine Bedrohung die gesamte Gruppe betrifft. Plötzlich treten persönliche Differenzen in den Hintergrund.
Das Bedürfnis nach Zusammenhalt wächst, weil Kooperation schon immer die Überlebenschancen erhöht hat. Teams und Gemeinschaften unterstützen sich gegenseitig, teilen Wissen und Fähigkeiten und geben emotionalen Rückhalt.
Ein Blick in die Geschichte zeigt eindrucksvolle Beispiele: Die Solidarität während der Coronakrise 2020, der Mauerfall 1989 mit seiner Welle der Gemeinschaft – oder die Schneekatastrophe im Winter 1978/79, als Fremde sich halfen, um gemeinsam durchzukommen.
Aus evolutionärer Sicht war Zusammenhalt überlebenswichtig – und auch heute gilt: In schwierigen Zeiten zählt nicht, was uns trennt, sondern was uns verbindet.
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Isolation ist keine Lösung: Warum Abschottung in der Krise fatal ist.
Auf den ersten Blick wirkt es paradox: Gerade in turbulenten Zeiten sind Zusammenhalt und entschlossenes Leadership gefragter denn je. Doch in der Unternehmensrealität geschieht oft das Gegenteil: Es wird weniger statt mehr kommuniziert.
Statt sich aktiv einzubringen, ziehen sich Führungskräfte zurück. Türen bleiben geschlossen, wichtige Meetings werden abgesagt, und der Austausch zwischen Abteilungen wird eingeschränkt. Selbst informelle Gelegenheiten wie gemeinsame Mittagspausen entfallen – dabei sind Bereiche wie Kundenservice, Vertrieb, Einkauf und Produktion dringend auf reibungslosen Informationsfluss angewiesen.
Mitarbeitende berichten sogar von Vorgesetzten, die ihr Handy demonstrativ ans Ohr nehmen, sobald sich ein Kollege oder eine Kollegin nähert – und das regelmäßig. Die Vermutung liegt nahe: Es geht nicht um ein echtes Telefonat, sondern darum, Gesprächen gezielt aus dem Weg zu gehen. Doch genau diese Art des Abblockens verschärft die Unsicherheit und untergräbt das Vertrauen.
Die Gründe dafür? Häufig unbewusst.
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Warum Führungskräfte in Krisen abtauchen.
Unter anderem eine gewisse Ego-Zentriertheit kann dazu führen, dass Führungskräfte sich abschotten, statt präsent zu bleiben: „Ich muss Stärke zeigen – aber Hilflosigkeit fühlt sich nunmal nicht nach starkem Chef an.“ Mitarbeitende spüren, wenn ihre Führungskraft ausweicht, und interpretieren es als Schwäche oder Desinteresse. Statt Orientierung zu bieten, entsteht ein Vakuum – und Unsicherheit breitet sich ungehindert aus.
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01 Kaum noch Widerstandskraft.
Wer das Gefühl hat, von einer Krise in die nächste zu rutschen, dem fehlen wichtige Strategien zur Selbststärkung. Ein Schritt zur Weiterentwicklung ist, dass auch Führungskräfte akzeptieren, dass sie an ihre Grenzen kommen.
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02 Beschädigtes Selbstbild.
Wer sich selbst als „starken Chef“ sieht, kann es schwer ertragen, plötzlich genauso hilflos zu sein wie alle anderen. Statt Schwäche einzugestehen und Hilfe zu suchen, versuchen manche, die Kontrolle zu bewahren und stark zu bleiben – Zitat: „sonst überstehen wir das nicht.“
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03 Machtstreben und Selbstschutz.
Macht und Position abzusichern ist manchen Chefs wichtiger als Probleme gemeinsam zu lösen. Sie meiden deshalb riskante Situationen, um sich nicht angreifbar zu machen oder Fehlentscheidungen zu treffen, die ihre Karriere gefährden könnten.
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04 Angst vor Angriffsfläche.
Wer nichts sagt, kann auch nichts falsch machen – oder? In Wirklichkeit ist auch Schweigen eine Entscheidung – und meist die schlechteste. Wo der Druck zunimmt, neigen viele Führungskräfte dazu, aus Angst vor Fehltritten noch mehr Kontrolle als bisher zu verordnen.
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05 Angst vor Schuld, Autoritätsverlust und Arbeitsplatzverlust.
Wo der Druck wächst – ob in Unternehmen oder beim Fussball – fliegen schonmal Leute raus. Wer hätte davor keine Angst, als Verantwortlicher vielleicht zurecht für Fehlentscheidungen und Abstieg verantwortlich gemacht zu werden?
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06 Karrieredenken und Image-Denken.
Wer zuerst an die eigene Karriere und das eigene Ego denkt, will nicht mit Problemen in Verbindung gebracht werden. Manche ziehen es vor, unauffällig zu bleiben, um nicht als Verantwortliche für Misserfolge dazustehen – und anderen die Schuld zu geben.
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07 Wachsendes Misstrauen.
Druck erzeugt oft eine Atmosphäre des Misstrauens, die dazu führt, dass man sich auf sein „Kernteam“ oder seine „Follower“ verlässt und sich gegenüber anderen zur Vorsicht abkapselt.
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Ein Perspektivenwechsel kann in Krisen hilfreich sein.
Stell Dir zwei Unternehmen vor, die in eine Krise geraten – etwa einen massiven Umsatzrückgang durch eine plötzliche Marktveränderung.
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Szenario 1:
Die Geschäftsführung schweigt, bleibt unsichtbar, kommuniziert kaum, gibt vage Durchhalteparolen, Meetings werden verschoben.
Die Auswirkungen:
Mitarbeitende treffen eigene Annahmen, Führungskräfte aus der zweiten Reihe treffen eigene Entscheidungen, Unsicherheit wächst, Talente suchen sie sich vorsichtshalber einen neuen Job und verlassen das Unternehmen.
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Szenario 2:
Die Geschäftsführung setzt auf aktive Krisenkommunikation, gibt regelmässige Updates – auch wenn noch nicht alle Antworten oder Lösungen fertig sind und spricht Klartext über Risiken und Maßnahmen. Die Chefs bleiben ansprechbar, erklären die Lage und zeigen sich menschlich und schützend.
Die Auswirkungen:
Das Team bleibt engagiert, Kunden haben Vertrauen, und auch Investoren erkennen, dass die Lage ernst genommen wird. Das Team fühlt sich geführt und verstanden, bleibt motiviert und kann sich besser auf Lösungen konzentrieren.
Der Unterschied:
Während das erste Unternehmen von innen heraus destabilisiert wird, bleibt das zweite trotz Krise handlungsfähig.
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Klare Kommunikation und sichtbare Führung – zwei Beispiele.
Beispiel 01: Server gehackt.
Ein Hackerangriff sorgte für einen massiven Serverausfall, der tausende Kunden betraf. Die erste Reaktion des Managements? Schweigen – aus Angst vor negativen Schlagzeilen.
Die Auswirkungen:
Kundenbeschwerden explodierten, das Vertrauen sank rapide.
Als die Führungsebene die Strategie änderte und offen kommunizierte „Wir wurden gehackt – unser Team arbeitet mit Hochdruck an der Lösung“, entspannte sich die Lage. Kunden akzeptierten das Problem, weil sie sich informiert fühlten.
Lernpunkt:
Wer den Dialog verweigert eskaliert, offene Kommunikation hingegen beruhigt.
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Beispiel 02: Standortschliessungen.
Die Geschäftsleitung des Konzerns entschied, die Belegschaft erst zu informieren, wenn alle Details geklärt waren – Wochen später. Doch Flurfunk und Gerüchte waren schneller.
Die Auswirkungen:
Was nach und nach durchsickerte, führte zu Verunsicherung, Enttäuschung, Wut, Kündigungen und einem massiven Imageverlust.
In einem anderen Unternehmen wurde eine ähnliche Krise aktiv in einer frühen Phase kommuniziert: „Wir stehen vor Herausforderungen, aber wir informieren euch offen über jeden Schritt.“ Das Ergebnis? Weniger Fluktuation, mehr Zuversicht, dass es besser wird, stabilere Performance.
Lernpunkt:
Mündige Menschen können mit unbequemen Wahrheiten umgehen – oft besser als mit Unsicherheit.
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Wege aus der Krise finden – mit Tipps von Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern:
01 Ego zurückstellen.
„Ich musste zuerst einmal verstehen, dass es nicht um mich ging – und mein Ego für einen Moment zurückstellen.“
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02 Gedanken ordnen.
„Es kann sehr sinnvoll sein, auch Pausen zuzulassen – um Gedanken zu ordnen und authentisch zu bleiben.“
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03 Sagen, wie es mir geht.
„Es ging mir richtig schlecht und ich machte mir Sorgen – deshalb entschloss ich mich, Optimismus nicht vorzuspielen, sondern als Geschäftsführer ehrlich über meine Sorgen zu sprechen – und über Zuversicht.“
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04 Feedback einholen.
„Mir wurde klar, dass ich viel zu weit weg von der Arbeitssituation der meisten Mitarbeitenden war – also holte ich mir Feedback. Und das hat mich dann einige Male überrascht, denn ich bekam Antworten, die ganz anders waren als ich erwartet hatte.“
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05 Akzeptieren, was ist.
„Das Wichtigste war für uns, zu akzeptieren, dass dies eine Krise ist – und dass jeder Befürchtungen hat.“
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In Krisen empfehlenswert und hilfreich:
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06 Bereit für externe Hilfe.
„Akzeptiere, dass Du nicht alles allein schaffen kannst. Wir setzen auf externe Hilfe von Kommunikationsprofis.“
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07 Fokus auf Fähigkeiten.
„Konsequent „out of the box“ – Denken in dafür eigens eingerichteten Innovations-Workshops hat neue Möglichkeiten und unkonventionelle Lösungen ergeben. So konnten wir uns voll auf unsere Fähigkeiten fokussieren.“
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08 Nahbar bleiben.
„Die Krise hat uns als Geschäftsführerinnen unter anderem gelehrt, in erster Linie die Stimmung im Unternehmen mitzubekommen – ich möchte eine nahbare Chefin sein.“
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Fazit.
Krisen lassen sich nicht verhindern. Wir können aber lernen, besser auf sie zu reagieren. Ob eine erfolgreiche Krisenbewältigung gelingt, hängt davon ab, welche Strategien Du entwickelst, wie Du Dich auf neue Situationen einstellst, worauf Du Deinen Fokus richtest – und welche Entscheidungen Du triffst.
Ein Schritt zur Weiterentwicklung ist, dass Unternehmer und Führungskräfte akzeptieren, dass sie an ihre Grenzen kommen.
Ebenso wichtig ist jedoch: Menschen brauchen Führung und Zuversicht, dass es besser wird – besonders dann, wenn gerade alles drunter und drüber geht. Wer in der Krise abtaucht, verliert – wer Verantwortung übernimmt und führt, kann nur gewinnen.
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KI Transparenz.
Seit Februar 2025 sind einige KI-Systeme in der EU verboten. Ab August 2026 schreibt der EU AI Act in Artikel 4 eine Kennzeichnung von KI-Erzeugnissen wie Bilder, Videos oder Stimmaufnahmen realer Personen vor. Diese Transparenz ist für uns bereits heute selbstverständlich: Die finale inhaltliche Verantwortung für diesen Artikel liegt beim Autor, der Artikel enthält keine KI generierten Bilder.
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Wir, die Organisationsberater Bernd Bickert und Daniel Hetzer, unterstützen Dich gerne bei der Entwicklung einer Innovationskultur und bei der Führungskräfteentwicklung.
Autor:
Business Coach Bernd Bickert
www.berndbickert.de
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BENmitH 