Schluss mit lustig – Brauchen wir wirklich mehr autoritäre Führung?

Wirtschaftliche Krisen, geopolitische Spannungen und gesellschaftliche Umbrüche fordern Unternehmen wie selten zuvor heraus. Viele Menschen haben Angst vor Jobverlust und sozialem Abstieg. Der Umgang mit Unsicherheit fällt vielen schwer. In solchen Zeiten wird oft der Ruf nach stärkerer, autoritärer Führung laut. Auch das Handelsblatt schrieb im November 2024: „Viele Unternehmen suchen wieder verstärkt nach Führungskräften mit einem härteren Führungsstil.“ https://www.handelsblatt.com/meinung/kommentare/leserdebatte-warum-suchen-unternehmen-wieder-nach-einem-haerteren-fuehrungsstil/100090904.html Doch ist das die richtige Lösung?

In diesem Artikel beleuchten wir die Vorteile und Gefahren autoritärer Führung in Krisenzeiten und versuchen zu verstehen, warum viele Menschen in schwierigen Zeiten nach solchen Ansätzen verlangen.

Warum Menschen in Krisenzeiten nach autoritärer Führung rufen

In unsicheren Zeiten sehnen sich viele Menschen nach Stabilität und Sicherheit. Autoritäre Führung vermittelt durch klare Anweisungen und entschlossenes Handeln den Eindruck von Kontrolle. Genau dieses Gefühl, die Situation kontrollieren zu können, geht in Krisenzeiten vielen Menschen ab. Eine charismatische Führungspersönlichkeit kann das Bedürfnis nach Orientierung und Schutz befriedigen, da sie klare Regeln und Strukturen schafft. Damit entwickelt sie eine starke Anziehungskraft für andere Menschen.

Studien zeigen, dass Menschen in Krisenzeiten eher bereit sind, ihre eigene Autonomie zugunsten eines stärkeren Autoritätsprinzips einzuschränken, wenn sie glauben, dass dies zu besseren Ergebnissen führt. Dies gilt insbesondere, wenn die Unsicherheit hoch und die Zeit knapp ist.

Need for closure (NFC) bezeichnet in der Psychologie das Bedürfnis eines Menschen nach Abschluss von Handlungen und Ereignissen, aber auch das Bedürfnis von Menschen, auf ihre Fragen klare Antworten zu erhalten. Menschen haben eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Aversion gegen Ambiguität und möchten in unfertigen Situationen Unsicherheit und Zweideutigkeit vermeiden.

Die Terror-Management-Theorie geht davon aus, dass Menschen mit der Angst vor der eigenen Sterblichkeit umgehen müssen. Krisen (z. B. Pandemien oder wirtschaftliche Zusammenbrüche) machen diese Ängste besonders präsent. Als Puffer oder Schutzfunktionen vor dieser Angstvorstellung dienen zwei Mechanismen: zum einen die kulturelle Weltanschauung, die durch soziale Normen, höheren Sinn, Transzendenz oder die Hoffnung auf Unsterblichkeit eine Struktur und Wertestandards schafft, die dem Individuum ein Gefühl von Sicherheit gibt. Der zweite Mechanismus, durch den diese Vorstellung von der Unausweichlichkeit des Todes gemildert wird, ist die Überzeugung, als Person wichtig und bedeutend zu sein (Selbstwertgefühl). In einer Reihe von empirischen Untersuchungen lässt sich zeigen, dass Personen mit einem ausgeprägten Selbstwert in geringerem Maße ängstlich reagieren und damit ihr ausgeprägtes Selbstwertgefühl die Pufferfunktion übernimmt. Die induzierte Furcht vor dem eigenen Tod kann aber auch dazu führen, dass man auf die Einhaltung der Standards der eigenen Kultur großen Wert legt, die Identifikation mit der eigenen Gruppe zunimmt, Fremdgruppen deutlich ablehnt, Zusammengehörigkeitsgefühle verstärkt und seine Hilfsbereitschaft (Altruismus) steigert. https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/terror-management-theorie

Unfertiges und Vorläufiges ist für manche Menschen eine Belastung, löst Zweifel und Konfusion aus. Menschen wollen daher oft schnelle Ergebnisse sehen. Das führt auch dazu, dass manchen Menschen eine vorschnelle Antwort oft besser erscheint als gar keine, wobei dieser Wunsch, rasche Ergebnisse zu sehen und Entscheidungsprozesse zu verkürzen, häufig zu suboptimalen oder gar falschen Lösungen führen kann. Kruglanski (2004) hat im Rahmen des Konzepts der Cognitive Closure gemeinsam mit anderen eine Need for Closure Scale entwickelt. Das Bedürfnis nach Abgeschlossenheit ist dabei ein eindimensionales und relativ stabiles Persönlichkeits-merkmal von Menschen, kann aber von situationalen Faktoren stark beeinflusst werden. Ein Mensch mit einem solch hohen Bedürfnis nach Abgeschlossenheit bevorzugt in seinem Leben Ordnung und Voraussehbarkeit, und kann auch schlecht mit Volatilität, Unsicherheit und Ambiguität umgehen. (siehe auch Stangl, W. (2024, 21. Dezember. Need for closure. Online Lexikon für Psychologie & Pädagogik. https://lexikon.stangl.eu/21727/need-for-closure)

Hohe Unsicherheiten in Krisen erhöhen den NFC, wodurch Menschen sich eher zu Führungspersonen hingezogen fühlen, die entschlossen auftreten, klare und schnelle Antworten sowie Entscheidungen liefern. Autoritäre Führung befriedigt dieses Bedürfnis nach kognitivem Abschluss, indem sie Komplexität reduziert und scheinbar einfache Lösungen bietet. Das lässt autoritäre Führung in Krisen für viele Menschen durchaus attraktiv erscheinen.

Der Psychologe Julian Rotter hat 1954 das Konzept des Locus of Control entwickelt. Dabei unterschied er zwischen einem internen und externen Kontrollfokus, also dem Glauben, dass Ergebnisse unserer Handlungen entweder von Ereignissen außerhalb unserer persönlichen Kontrolle bedingt werden, also von äußeren Umständen, oder dass sie davon abhängen, was wir selbst wollen und tun. Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung tendieren dazu, Ereignisse als Ergebnis eigenen Verhaltens oder eigener dauerhafter Eigenschaften anzusehen.

In Krisen fühlen sich viele Menschen externen Faktoren gegenüber ohnmächtig (externer Kontrollfokus) und suchen nach einer starken Führung, um das Gefühl von Kontrolle zurückzugewinnen. Eine autoritäre Führungspersönlichkeit kann somit das Bedürfnis nach externer Kontrolle befriedigen, indem sie Verantwortung übernimmt.

Auch die Evolutionspsychologie liefert uns hier einen Erklärungsansatz: Menschen bevorzugen in Krisen „starke Anführer“, weil dies evolutionär mit einer höheren Überlebenschance assoziiert ist.

Nach Henri Tajfel und der Theorie der sozialen Identität stärken Krisen das Bedürfnis nach Gruppenzugehörigkeit – die Gruppe vermittelt uns Sicherheit, gibt Orientierung. Eine autoritäre bzw. charismatische Führungspersönlichkeit kann hier als Symbolfigur dienen, die die Gruppe zusammenhält, eine klare Identität und kollektive Ziele vorgibt.

Interessant ist auch der Erklärungsansatz von John Bowlby, nach dem Menschen in Stresssituationen nach „sicheren Bindungen“ suchen. Eine starke Führungspersönlichkeit kann als Ersatz für diese „sichere Basis“ dienen, indem sie Stabilität, Halt und Schutz vermittelt – ähnlich wie eine sichere Bindungsperson in der Kindheit.

Allen Ansätzen gemeinsam ist die Tatsache, dass einige Menschen in Krisen autoritäre Führung bevorzugen, weil es ihnen emotional von Nutzen ist und nicht, weil autoritäre Führung wirklich die Krise bewältigt oder die Ursachen für die Krise wirksam beseitigt.

Es geht also um Gefühle und nicht um die geeignete Strategie.

Und die Führungskräfte?

Führungskräfte stehen in Krisenzeiten sehr stark unter Druck. Schließlich geht es nicht selten um das Überleben des Unternehmens, wenn Umsätze und Gewinne stark einbrechen. Viele Führungskräfte neigen dann zu autoritärerem Verhalten, so Prof. Dr. Peter Harms von der University of Alabama. Es scheint ihre Art und Weise zu sein, mit Stress und Druck umzugehen und sich zu fokussieren. Dabei zeigt sich in den Studien von Prof. Dr. Harms, dass gerade zu Beginn einer Krise autoritär Führende besonders gut performen, weil sie notwendige – oft auch unpopuläre – Entscheidungen schneller und konsequenter umsetzen, sich mehr auf Aufgaben und Ziele fokussieren und weniger die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Blick haben.

Kosten senken, Personal entlassen, unprofitable Geschäftsbereiche abstoßen löst zwar kurzfristig den drohenden Kollaps, löst aber nicht strukturelle Probleme. Langfristig sind also Innovationen gefragt und dazu benötige ich die Kreativität vieler Personen im Unternehmen. Angst und Druck sowie Mikromanagement aber führen zu angepasstem Verhalten, nicht aber zu kreativen Lösungen.

Harms konnte ebenso aufzeigen, dass autoritäre Führungskräfte dazu tendieren, an ihren Entscheidungen zu hängen, selbst wenn sie wissen, dass sie einen Fehler gemacht haben. Sie befürchten im Zweifel den kurzfristigen Verlust von Status und Reputation mehr als das langfristige Scheitern. Doch gerade in einer Krise braucht es die Fähigkeit, eigene Entscheidungen zu hinterfragen und das eigene Verhalten zu reflektieren. Die Situation kann sich schließlich jeden Tag völlig neu darstellen.

Die Vorteile autoritärer Führung

1. Klare Entscheidungsfindung

Eine autoritäre Führung zeichnet sich durch schnelle und entschlossene Entscheidungen aus. Gerade in Krisensituationen, in denen Unsicherheit herrscht kann dies Zaudern und langes Diskutieren vermeiden. Man kommt in Bewegung und damit vielleicht einer Lösung näher, anstatt in Schockstarre zu verharren. Führungspersonen, die Verantwortung übernehmen und klare Anweisungen geben, sorgen zudem für Klarheit und Orientierung. Fehlt mir selbst diese, orientiere ich mich gerne an einer solchen Person, die selbstsicher den vermeintlich richtigen Weg zu wissen scheint.

2. Effizienz durch klare Strukturen

Eine autoritäre Führung kann durch klare Hierarchien und Zuständigkeiten sicherstellen, dass Aufgaben effizient und ohne Verzögerung erledigt werden. Entscheidungen, die nicht in endlosen Diskussionen versinken, können die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens stärken.

In Notfallsituationen bewähren sich klar definierte Hierarchien. Bei Feuerwehr oder Polizei ist klar geregelt, wer den Einsatz leitet und Anweisungen geben darf.

3. Stärkung von Disziplin und Fokus

In Zeiten der Verunsicherung kann eine autoritäre Führung dabei helfen, Ablenkungen zu minimieren und die Mitarbeitenden auf die zentralen Ziele zu fokussieren. Klare Anweisungen und Konsequenzen für das Nichteinhalten von Vorgaben sorgen dafür, dass das gesamte Unternehmen an einem Strang zieht.

Die Gefahren autoritärer Führung

1. Verlust von Kreativität und Innovation

Ein autoritärer Führungsstil kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich nicht trauen, eigene Ideen einzubringen oder alternative Lösungen vorzuschlagen. Gerade in Krisenzeiten sind jedoch kreative Ansätze und Innovationen entscheidend, um neue Wege zu finden und sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Man hat bei autoritärer Führung zwar schnelle Lösungen, aber nicht unbedingt gute Lösungen.

2. Risiko der Demotivation

Eine autoritäre Führung kann die Motivation der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Wenn Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen werden und sie sich nicht gehört oder wertgeschätzt fühlen, kann dies langfristig zu einer Entfremdung vom Unternehmen führen.

Zwar trifft die autoritäre Führungskraft schnell Entscheidungen, vergisst sie dabei die Mitarbeitenden mitzunehmen, verliert sie diese in der Phase der Umsetzung. Halbherzig umgesetzte Maßnahmen führen jedoch nicht aus der Krise.

3. Gefahr von Fehlentscheidungen

Eine alleinige Konzentration der Macht auf wenige Führungspersonen birgt das Risiko, dass Fehlentscheidungen ohne interne Kontrolle getroffen werden. In einer komplexen Welt ist es selten sinnvoll, Probleme ohne Rücksprache mit Experten und denjenigen, die direkt betroffen sind, zu lösen.

4. Verlust von Vertrauen

Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Meinungen nicht zählen, kann dies das Vertrauen in die Führung und letztlich in das Unternehmen schädigen. Langfristig können dadurch Talente verloren gehen und die Unternehmenskultur Schaden nehmen.

Was ist ein geeignetes Führungskonzept in Krisenzeiten?

Eine Lösung könnte in einem hybriden Ansatz liegen: Klare und entschlossene Entscheidungen in kritischen Momenten, kombiniert mit einem empathischen, partizipativen Führungsstil, der Mitarbeitende einbindet und Innovationen fördert. Die wahre Kunst der Führung in Krisenzeiten liegt darin, beide Ansätze in Einklang zu bringen und situativ das richtige Maß an autoritärem Verhalten zu wählen. Ambidextrie (Beidhändigkeit) wird zu einer Schlüsselqualifikation von Führungskräften in Krisenzeiten. Auf der einen Seite braucht es klare Vorgaben und feste Strukturen, auf der anderen Seite sind jedoch Empathie, Agilität und Innovationsfähigkeit gefragt.

Für mich ist es deshalb wieder einmal an der Zeit über das Konzept der Transformationalen Führung nachzudenken.

Transformationaler Führung ist ein Führungsansatz, der sich darauf konzentriert, die Motivation, Leistung und das Engagement von Mitarbeitenden zu steigern, indem sie durch Vision, Inspiration und individuelle Förderung angespornt werden. Transformationale Führungskräfte schaffen eine Atmosphäre, die Innovation und persönliche Entwicklung fördert, und streben danach, sowohl organisatorische als auch individuelle Ziele zu erreichen.

Diese Art der Führung hebt sich von autoritären oder transaktionalen Ansätzen (die auf Belohnung und Bestrafung basieren) ab, indem sie auf Vertrauen, Vision und Werte setzt.

In Krisensituationen, in denen Unsicherheit und Ängste dominieren, kann transformationale Führung besonders wirksam sein, da sie nicht nur kurzfristige Probleme adressiert, sondern langfristige Resilienz und Innovation fördert.

Kernmerkmale der transformationalen Führung

Inspirierende Visionen entwickeln:

Transformationale Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine klare, attraktive Zukunftsvision entwickeln, die den Mitarbeitenden Orientierung gibt und sie motiviert. Sie sind zudem optimistisch, dass diese Zukunftsvision auch erreicht werden kann. Das spüren Mitarbeitende und lassen sich davon anstecken. Eine inspirierende Vision gibt Mitarbeitenden Hoffnung und mobilisiert ihre Energien, um Herausforderungen zu bewältigen.

Identifikation durch Vorbildfunktion:

Transformationale Führungskräfte leben die Werte vor, die sie von ihrem Team erwarten. Sie kommunizieren auf eine authentische Art und Weise. Dadurch können sich Mitarbeitende mit ihnen identifizieren. Dies stärkt die Glaubwürdigkeit und schafft Vertrauen.

Individuelle Förderung:

Sie achten auf die Bedürfnisse, Stärken und Herausforderungen ihrer Mitarbeitenden und bieten gezielte Unterstützung und Entwicklungsmöglichkeiten. Dadurch können sie Stress und Ängste reduzieren und die Resilienz der Organisation erhöhen.

Intellektuelle Stimulierung:

Krisen erfordern oft kreative Lösungen. Ein Transformationaler Führungsstil fordert dazu auf, traditionelle Denkmuster zu hinterfragen, neue Perspektiven einzunehmen und kreative Lösungen für Probleme zu entwickeln.

Fazit: Ein Balanceakt zwischen Autorität und Beteiligung

Die deutsche Wirtschaft steht vor enormen Herausforderungen, die entschlossenes Handeln erfordern. Eine autoritäre Führung kann in bestimmten Situationen kurzfristig Vorteile bieten, insbesondere wenn es darum geht, schnell und effizient auf Krisen zu reagieren. Gleichzeitig dürfen die Gefahren dieses Ansatzes nicht unterschätzt werden. Kreativität, Vertrauen und Mitbestimmung sind essenziell, um langfristig erfolgreich zu sein.

Transformationale Führung geht über kurzfristige Krisenbewältigung hinaus. Sie schafft eine Grundlage für nachhaltigen Erfolg, indem sie das Vertrauen der Mitarbeitenden stärkt, Innovation fördert und eine inspirierende Vision vermittelt. In Krisenzeiten kann diese Art der Führung Organisationen nicht nur helfen, die Herausforderungen zu bewältigen, sondern auch gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Beispiele wie Satya Nadella von Microsoft oder Jacinda Ardern (ehemalige Premierministerin von Neuseeland) zeigen, dass ein transformationaler Führungsstil die richtige Balance aus Empathie, Innovation und Entschlossenheit bietet.